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西南铝高精板带事业部搞好市场化改革

【铝道】2012年12月24日，西南铝高精板带事业部组建成立。成立之初，中铝公司总经理、党组书记熊维平就指出：组建西南铝高精板带事业部是中铝公司贯彻落实党的十八大精神，实施市场化开放型改革的 首步棋 ，任务艰巨，一定要成功！

5个多月的时间过去了，事业部运作如何？成效如何？近日，笔者走进西南铝高精板带事业部进行了采访。

以开放的观念，引领组织机构新变革

在该事业部人力资源办公室，笔者了解到该事业部成立后，撤销了原有3个单位的建制，组建了更加扁平化的组织机构 五部三中心 ，部门由原来的16个精简为8个，降幅达50%，并对部门、制造中心的职责权限进行了明确界定，优化了管理流程，提高了运营效率。

新组建的团队一定要打破人情关和论资排辈的老规矩，能适应市场化运作。 该事业部总经理汤勇告诉笔者。沿着这个思路，该部对经理班子成员实行总经理提名制；对中层管理人员按照 自愿申请、竞争上岗、择优录用 的原则实行公开竞聘上岗；对员工按素质和岗位需求进行合理配置和流动，人员内部流动200余人。

没想到我能竞聘成功，我一定要在事业部这片沃土上干出名堂。 年仅32岁的潘祯激动地说。潘祯是一名基层技术人员，由于资历尚浅，谁都没料到他能走上中层管理岗位，但他凭借在竞聘台上的突出表现，得到了评委们的一致认可，成功竞聘为热连轧制造中心副主任。

以开放的手段，建立市场化激励新机制

该事业部成立后按照模拟法人运行，成为市场竞争的主体。 以前企业盈亏与我们关系儋州不大，现在不同了，我们不能捧着 金饭碗 等饭吃，得自己努力找饭吃。 制造部副经理蒋程非感触颇深。

薪酬制度改革是落实市场化运行的关键，负责绩效考核的综合部副经理巫大军说： 4月份，业绩靠前和靠后的销售人员绩效考核相差了3倍多。这种巨大的收入差距不但体现在销锰砂滤料售人员身上，同时也体现在其他员工身上。 该事业部员工月收入由40%固定工资和60%考核工资组成，按照 大、大贡献、高收入，小、小贡献、低收入 的分配原则，员工考核工资由贡献大小决定。

在这一政策的激励下，该事业部形成了上级对下级、下级对上级和平级相互间的监督氛围，员工是企业主人的意识越来越浓。

以开放的视野，构筑主动对接市场的营销新模式

但应在实验报告中注明

进入2013年，铝加工市场呈现量缩价跌态势，以占该事业部总产量30%到40%的罐体料为例，加工费同比降低了1300元/吨。预计该事业部所有品种全年因加工费降低，减少收入总额将达1.5亿元。今年该事业部要在去年巨额亏损的基础上实现盈亏持平，难度巨大。

我们要随行就市，价格紧跟市场，通过深挖内潜弥补降价造成的损失。 汤勇说。该事业部将售后服务由单一的营销人员改变为营销工程师驻点，与销售员共同脂肪测试仪参与，会同合同计划员共同跟踪进度的新模式，实现了生产、技术、销售三联动。该事业部还对客户进行了信用等级评价，将信用等级较高且年订货量达一定规模的客户列为战略合作伙伴，享受更大优惠。与此同时，他们主动与同质企业进行交流，有效防止在863计划新材料技术领域了恶性无序竞争。

以开放的思维，打造完全成本新优势

市场化开放型改革为该事业部原辅材料采购等业务提供了一个开放的平台，他们突破传统，打破人情关和固有利益藩篱，按照市场化运作方式，对原辅材料采购、外委加工、运输等业务实行公开竞标。1至5月份，该事业部原辅材料采购及成品运输费同比节约3000余塑料管道万元。

高品质发展之路始终是该事业部坚持的发展原则，他们从板锭质量入手，对板锭供应商进行资格评审和过程管控，实行分品种专业化生产，并建立了内部产品质量联动解决机制，确保了质量问题能在较短时间内得以解决，1至5月实现质量外异损失同比降低88%。

一系列措施的推行，使西南铝高精板带事业部1至5月份热轧产品、冷轧产品销量2013年公司全球净销售额151亿美金分别同比增长7%、16.6%，月均同比减亏幅度达60%。

我们将继续按照中国铝业总裁罗建川提出的 依法合规、安全稳定 和勇当中铝公司市场化开放型改革先锋的要求，勇于实践，争取更大胜利。 汤勇表示。

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